M.Shinoda 2020年4月入社
プラットフォーム事業本部
プラットフォームビジネス第三部 第一課
「自分の考えを形にし、課題を解決する仕事」に興味を持ち、入社。「できないことを努力して克服できるのが自分の強み」と、知識ゼロの文系ながら、IT業界の最先端へ。学生時代に学んだ組織論が、リーダー、マネジャーとしての役割に生きている。
知識がないからこそ、基礎固めを。
ITの仕組みを理解するため、
インフラ担当を志望。
入社してから、どんなキャリアを歩んできましたか。
「自分の考えを形にして、課題を解決する仕事がしたい」。文系学部で組織論を学んでいた私が、JSOLを選んだのは、未来の価値を創造する仕事であることが決め手でした。加えて、「幅広い業界と取引があること」「上流工程から下流工程まで経験できること」「誰もが挑戦できる社風があること」も、夢を実現する環境として魅力的でした。
「スタートラインから理系出身者に遅れを取るのでは」という心配もありましたが、「最終的になんとかなるだろう」と、自分自身への信頼もありました。キャリアをデザインするにあたっては、ITの素地がないからこそ、アプリケーションではなくインフラに携わって、まずは、ITの仕組み部分をしっかり理解したいと考え、入社時にインフラ部門への配属を自ら希望しました。以来、基盤の更改やネットワーク構築等のインフラ分野の提案から開発、保守運用まで幅広い工程を担当しています。入社2年目でプロジェクトリーダー、3年目にプロジェクトマネジャーに抜擢され、様々な役割、フェーズを経験しました。4年目には、新規ソリューション推進に携わり、SSPM (SaaS Security Posture Management）というSaaSのセキュリティ設定を管理するソリューションの導入を推進しています。
若くして責任ある仕事と
ポジションを任されたからこそ、
力不足を認識。
文系からエンジニアへの挑戦で
苦労した点を教えてください。
「任される仕事や役割の大きさに対して、能力が足りていない」。入社後に、そう感じる場面が、多々ありました。技術面でもそうですし、ビジネスの知識・経験面においても同様です。技術面では、情報系出身の方が反射的に理解できることも、自分にはそもそもの前提がわからない。調べることから始めなくてはいけないので、差を感じることもありました。「スタートラインが違う」という認識があり、猛スピードで勉強して追い上げているものの、「まだ足りない、まだ足りない」と、焦りを感じることも多々ありました。
ビジネス面では、予想より早く、リーダー、マネジャーを任せていただいたのですが、責任が大きくなると、マネジメントする人数をはじめ役割や対応範囲が広がります。経験が浅いことで、お客様にうまく説明できなかったり、課題にぶつかったときの対応において、判断軸が持てず、的確な判断ができなかったりしました。また、人と話すことがあまり得意ではなかったので、「この仕事が向いていないのではないか」と、思い悩むこともありました。
力不足な点と強みを、
客観的に整理。
補う方法を考え、実践した。
不安や葛藤をどのように乗り越えましたか。
不安や悩みの正体を客観的に整理してみると、大きく分けてプロジェクトマネジメントスキル不足と技術的な自信のなさによるものだと気づきました。では、どうやって乗り越えるか？
プロジェクトマネジメントスキル に関しては、得意な先輩を見て真似することから始め、考えてもわからないことは、周囲の人に教えを請う勇気を身に付けました。
技術に関しては、「もうやり切った」と言えるぐらいまで、自分で勉強することにしました。また、上司と相談して、技術を経験できる業務やプロジェクトへ、積極的に手を上げてアサインしてもらいました。
そうしているうちに、成功体験が積み重なり、「難しい仕事を任せてもらえる=私ならできると信頼してくれている」という自信につなげることができました。今では、アサイン時点では自信のない仕事でも、「まずは挑戦する」と、ポジティブなマインドで取り組んでいます。
キャリア形成プランも、
個々を尊重。
耳を傾け、柔軟に対応する組織。
キャリアを描く場所として、JSOLの良さを教えてください。
個々を尊重したキャリア形成に、柔軟に取り組んでくれる社風だと感じます。例えば、普段のコミュニケーションやキャリア面談の場で、「自分にはこの部分が足りていない」とか「こういう仕事をして成長したい」という話をすると、親身になって耳を傾け、タイミングが合えば、スピーディに成長する方法を提案してくれます。私の場合も、期末の面談で「技術的な部分を強化し、自信を付けたい」と上司に相談したところ、年明けに、SSPMという黎明期のソリューションに携わるプロジェクトにアサインされました。「全力で取り組んで、社内で一番の有識者、パイオニアになる」とモチベーションが上がったことが、成長の起爆剤になったと思います。
経営陣とも、研修や座談会で直接話す機会がありますが、若手の意見を熱心に聞いてメモを取り、それを基に組織を改善した事例もありました。また、会社のビジョンやミッションを組織に浸透させる取り組みに力を入れているので、みんなが同じ方向を見て仕事をしているのも、働きやすさの一因だと思います。
今後も自分の課題と真摯に向き合い、いつか、価値を提供するだけでなく、価値そのものを創れる人財になるのが目標です。
